Die Führungskraft als Coach? Von wegen!

Die meisten Führungskräfte kennen es – sie sollen ihre Mitarbeiter nicht nur führen, sondern auch noch coachen. Sie sollen ihre Ziele erreichen, aber auch die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter entwickeln. Und sie sollen so führen, dass alle sich wohlfühlen, zufrieden sind und bei der Mitarbeiterbefragung möglichst gute Ergebnisse bescheren. Das ist schließlich die Vorgabe des Vorstands oder der Geschäftsführung. Ein Schelm, wer ein Paradoxon dahinter sieht.

Die „Führungskraft als Coach“ hört sich gut an. Es ist jedoch ein in den letzten zehn Jahren entstandenes Synonym für missverstandene und fehlgeleitete Sowohl-Als-Auch-Führung. Hintergrund  ist meist die erheblich gestiegene Komplexität von Markt und Organisation und die damit einhergehenden neuen Anforderungen und Unsicherheiten der Mitarbeiter. Helfen soll hier die Führungskraft, indem sie nicht nur führt, sondern auch coacht. So sollen alltägliche Coachinganlässe („Hilfe, ich ersticke in Arbeit“) der Mitarbeiter gelöst werden.

Das Missverständnis liegt im Rollenverständnis. Eine Führungskraft ist und bleibt Führungskraft - dafür wird sie bezahlt. Diese Rolle ist klar definiert und beinhaltet vor allem das Erreichen von vergebenen Zielen. Alles andere hat sich dieser Rolle unter zu ordnen. Eine Führungskraft ist Vorgesetzter und Weisungsgeber, setzt Ziele, strukturiert, delegiert, motiviert, fordert und fördert, kontrolliert und sanktioniert.

Ein Coach dagegen beobachtet wohlwollend kritisch, stellt Fragen, reflektiert, begleitet, verfügt über ein großes Maß an Empathie, Erfahrung und kommunikativen Werkzeugen. Er legt Wert auf eigenständige Lösungen und Entwicklungen des Klienten. Er gibt keine Ratschläge, beurteilt nicht und er hat auch keine Lösungen parat. Der Coach ist vor allem ein temporärer Begleiter, der auf Freiwilligkeit und tiefen Vertrauen aufbaut. Und – er ist auf Augenhöhe mit seinem Klienten.

In diese Rolle kann eine Führungskraft nicht schlüpfen, ohne in massive Rollenkonflikte zu kommen oder sich unglaubwürdig zu machen. Daher gilt – EINE FÜHRUNGSKRAFT IST KEIN COACH. Aber, und das zeichnet die von der Leadership-Idee geprägte Führungskraft aus, sie bedient sich bei Bedarf der Coaching Werkzeuge. Sie entwickelt und beherrscht Fertigkeiten, die aus dem Coaching kommen und ihre Rolle als Führungskraft unterstützen.

Da ist zunächst die Haltung des Vorgesetzten. Wenn sie auf Wertschätzung, Vertrauen und Ermutigung basiert, ist es ähnlich wie dem beim Coaching zugrundeliegenden Menschenbild. Vom Coach kann die Führungskraft auch den Ansatz übernehmen, den Betroffenen zum Beteiligten zu machen, der sich seiner Gestaltungs- bzw. Entscheidungsräume und damit der Eigenverantwortung bewusst wird. Schließlich können viele kommunikative Fertigkeiten aus dem Coaching, wie z.B. Gesprächsführung und Fragetechniken, im Führungsalltag hilfreich sein.

Zusammengefasst: Die Führungskraft bleibt ihren originären Aufgaben treu, übernimmt jedoch Anleihen aus dem Coaching-Repertoire, um ihre Ziele besser zu erreichen. Besonders hilfreich ist das bei einem Führungsverständnis, was als Leadership oder transformationale Führung bezeichnet wird. Neben den „hard-facts“ kommen hier zusätzlich vor allem „nicht direkt messbare“ meist emotionale Fähigkeiten der Führung zum tragen. Darin finden sich Aspekte wie Verhaltensänderung und –entwicklung, Begeisterung, Inspiration, Zuversicht, Integrität, Kreativität oder Teamgeist.

Allerdings gilt: Groteske Stilblüten wie dreidimensionale Matrixorganisationen, überbordende Projektgruppen und Steering Comitees sind meist ein Ausdruck von Führungsschwäche, hektischem Aktionismus oder Misstrauen der Unternehmensleitung. Die Unzufriedenheit und schlechte Leistung der Mitarbeiter kann in diesem Fall auch nicht durch noch so viel Coaching-Fertigkeiten der Führungskräfte geheilt werden.

WZ 07/15